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8大管理技巧,让你的团队不强都难!

中国儿童美术教师培训2019-06-12 07:55:14


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只有你团队的成员成功了,你才能算是成功的校长。本文介绍一些基本的领导技巧,以助你团队达到巅峰状态。这些技巧大多数学校适用,但不能完全照搬。




1、让团队成员施己之长


确保老师们都在各自擅长的岗位。如果你是接管了一个已经初具规模的学校,这点尤为重要。评估所有老师,并改组团队,以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间,就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献,就应该认真考虑进行调整。老师可能不愿意这样的变动,所以你还需要花较多的努力说服他们,这样的变动是为了达成他们个人和学校同时实现最佳利益。


有些老师可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们发现强项,铸就成功。


让老师处于正确岗位的另外一种方法是,找到老师的真正爱好和擅长所在,并看他们是否能把其热情投入到岗位中。比如有的老师擅长给4-6 的孩子上课,有的老师适合给8岁以上的孩子上课,有的老师喜欢做员工培训,喜欢承担管理的工作等。这有时候会把某些老师调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现,你确信他们能胜任岗位,那样做是非常值得的,因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴,其热情将是创新和成长的强大动力。


2、最佳时机使用最佳人选


当你要扩大学校的规模和发展时,你要退一步思考,谁是储备校长的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任校长的人选或对管理有热情的人选之外,你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次,他们或许会错失。所以,即便要把某些老师调离某些重要岗位,你都应该在最佳时机使用最佳人选。


3、平衡挑战性目标和现实目标


通过设定积极目标和督促老师定期汇报工作进度,来建立绩效文化。但是,目标不能太高,否则老师很快就跟不上,并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次),从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。


4、信任你的老师,并且让他们切实了解到你的信任


知识型老师岗位的典型特色是:提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是,让老师知道你信任他们,知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们,你要么好好管理和引导,要么开除掉。


5、避免公开责备老师


任何一个学校的发展都会有跌倒的时候,都会有不尽人意的事。失败之后,做一次分析(即便是非正式),发现哪里出错了,从中汲取教训。如果是因为老师个人原因造成的严重错误,则私下处理他们。


如有必要,让他们知道下次再遇到类似事件,你希望他们该怎么处理。尽量不要在公开场合批评他们,无论是直接或者是间接地,除非是非常严重的错误。如果你那样做了,你将面临如下危险:因害怕犯错和避免问题(或者逃避创新),老师们不会花充足的时间去做那些创造性的工作。


6、正确终结项目来培养创新


培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地完成目标。有时候,目标失败会暴露某些老师的弱点,但也有时候,即便有优秀的老师参与的目标,也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别,是优秀校长的能力之一。如果一位优秀老师负责一个本身就没有意义的活动,活动最终失败并不能说明这个老师的个人能力差,因为那个目标根本无法实现。


所以,你不要过分紧张,要把这个目标当作学习机会,给老师重新分派任务。否则,你会让你的老师过度规避风险,他们也就不再愿意承担以后的工作,或者不再愿意在完成目标的时候有大胆举措。这种氛围会很快扼杀进步。



7、不要给出所有的答案,培养你的老师独立思考


你是管理者,你是学校的领导,但这并不是说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见,你的老师们犹豫不决无法做决定,那说明你没有合理地赋予他们权力。


如果你的老师不能自己做决定,那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息,并询问该怎么做,你应该反问他们,“你们是怎么想的?” 一开始,他们也许会很惊讶,但经过多次之后,他们自己会先思考,充分讨论并提出建议,然后再来找你。


8、让老师知道“为什么”,从而达成共识


作为校长,你最主要的职责之一是跟老师沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是,你的老师们已经有成形的想法正在做某事,结果你提出一个全新的方式,这会严重影响他们的日常工作。


当你突然告诉他们新方式时,他们会自然地抵触和怀疑。无论何时,只要有可能,事先告诉他们有变化,让他们知道相关原因,他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因,他们可以表达自己的不同见解。


当你需要制订计划时,还有一个更好的方法,就是和学校的老师们集思广益献计献策,然后你就可以汇聚他们的点子和反馈。有时候,你也许不得不在团队中搞突然袭击,但你必须尽量别这样做。即便不得不那样做了,你也需要找时间告诉他们决策背后的原因。


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