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项目进度管理的3大技巧

张驰六西格玛咨询2018-12-05 15:22:41


        项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定 出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必 要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。


        影响IT项目进度的还有许多软技巧,其中的三个重要因素是:进度要与IT项目范围、成本、质量、采购的协调;掌握正确的需求调研方法;缩短团队的组建与磨合时间。本文以IT项目管理为例,讲述进度管理的软技巧。


        由于制定进度计划的工具,主要是甘特图和网络图(包括CPM/PERT,即关键路径法/计划评审技术),所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而忽视了影响项目进度的其它软技巧,如需求调研的方法、项目协调、团队磨合时间等。


    1掌握正确的需求调研方法

        很多项目组一提到需求调研,就马上想到与用户访谈。在项目一开始,就与用户面对面访谈,并不是一种好的需求调研方法。


        一般来讲,项目实施方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在IT项目中尤为普遍。因此,在访谈过程中,用户讲到的一些术语有可能被忽略。只好开始第二次调研,回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。


        在这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时 间相应拉长,客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献的过程中,就能 够搞清楚对方的一些基本业务术语,并且对用户的业务流程有一个初步认识。


        其次,如果需要,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节,树立一种感性认识。


        第三,在此基础上,根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对 性地列出访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高,用户也会因为项目组提到的问题很专业、有针对性,从而产生较强的信赖感。有的项 目组在访谈完后,就认为得到了用户的真实、完整的需求,从而开始项目设计。事实上,有些IT项目比较敏感,因为访谈的结果是要记录的,用户为了回避自己的 “风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲。


        正确的方法应该是在访谈后,继续进行第四项任务,即发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到比较真实的需求信息。


        最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门 对于自己的业务非常清楚,而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清楚。这时,一定要请用户单位的高层业务主管,作一个全面的业务报告,这个报告应 该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。转自项目管理者联盟。


        掌握了正确的需求调研方法的项目组,就能很快得到高质量的需求信息,缩短调研时间,使设计和实施的时间比较富裕,从而缩短进度。项目管理者联盟。


    2树立综合协调的观念

        从本质上讲,项目管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性管理过程。因此,开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。


        首先,IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲(指假设其 他要素不变,下同),项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项 目进度很紧,或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效缩短。项目管理培训。


        同样的,IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。项目管理者联盟


    3缩短团队组建与磨合时间

        任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。项目经理圈子。


        组建阶段(又叫形成阶段):项目组成员从各个方面抽调而来,每个 人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色, 是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。项目管理者联盟。


        磨合阶段(又叫震荡阶段):项目成员开始运用技能着手执行分配到 的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来 越不满意项目经理的指导或命令。在工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对 立情绪。

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